El Protocolo de Familia (III)

El Protocolo de Familia (III)

Por Eric Duport Jaramillo

 

Analizábamos la semana pasada los elementos que hacen parte del proceso para la construcción del protocolo de familia, en el entendido que su valor radica, no necesariamente en el documento final, sino en el camino que se recorre para construirlo y mantenerlo vivo. Así las cosas, continuamos con la descripción de algunos de los elementos que componen esta herramienta, denominada también, constitución familiar.

 

Una de las decisiones más importantes que se debe tomar durante el proceso es si se debe mantener la empresa exclusivamente familiar, o existe la posibilidad para incorporar a nuevos socios minoritarios. El hecho de cerrar las puertas a nuevos integrantes del capital, no solo impide la llegada de recursos frescos a la empresa, sino la posibilidad de recibir conocimientos nuevos que pueden hacer que la misma sea mucho más competitiva. Tomar entonces esa decisión, supone que la familia deberá estar preparada para asumir los retos económicos venideros, así como mantener un proceso permanente de profesionalización de sus órganos directivos y de sus empleados en general y una inversión constante en innovación. El gran problema es que ni lo uno, ni lo otro, se da generalmente en este tipo de empresas, siendo éste, uno de los principales problemas de su fracaso.

 

Pero los temas de propiedad no sólo se deben discutir frente a la posibilidad de la llegada de terceros interesados en participar del capital social, sino de aquellos que, por decisión de los familiares, ven la creación de sociedades patrimoniales nacidas del matrimonio o de la simple convivencia por un período determinado. Por lo anterior, será importante tomar decisiones en la materia que permitan mantener la propiedad concentrada en los familiares de sangre (o por adopción), limitando la posibilidad a conyugues o parientes políticos, de ingresar al capital como consecuencia de una liquidación de una sociedad conyugal o por efecto sucesoral. Estipulaciones sobre la obligatoriedad de las capitulaciones matrimoniales, la liquidación de sociedades conyugales o las cláusulas de exclusión de nuevos socios, entre otros, ayudan a la familia a definir los mecanismos que deberán ser aceptados y cumplidos por los propietarios o futuros accionistas para acceder o mantenerse dentro de la propiedad de la empresa.

 

Otro de los elementos importantes tiene que ver con el manejo de las finanzas y de la necesidad de separar los recursos familiares de los recursos de la empresa. El consejo más efectivo en este caso es el de simular que se está trabajando con el dinero de terceras personas que lo han confiado en nosotros para administrarlo. Así las cosas, se hacen evidentes una serie de informalidades en el manejo del dinero como retiros frecuentes y no soportados de la caja menor, préstamos a socios, las mal llamadas utilidades anticipadas, repartos excesivos de dividendos cuando la empresa requiere capital para realizar proyectos especiales, pago de gastos personales o familiares, entre muchas otras malas prácticas que generalmente ponen a sufrir a los contadores.

 

Finalmente, se deben definir las reglas de la sucesión empresarial, que por un lado, es uno de los principales salvavidas de la empresa familiar ante la falta del padre fundador, y por el otro, es uno de los temas más difíciles de manejar en el proceso de construcción del protocolo de familia. A pesar de cantar a viva voz la conocida canción popular colombiana “Nadie es eterno en el mundo”, el empresario cree que eso no tiene nada que ver con él.  Es así que el fundador no se prepara para dar un paso al costado en el manejo de la empresa, y mucho menos, se hace la pregunta ¿qué pasará con la empresa si me muero mañana? En efecto, el empresario tiene una enorme prevención sobre la pérdida de su posición dentro de la compañía, ignorando, claro está, que el proceso de profesionalización de la empresa requerirá ampliamente de su experiencia y sabiduría para lograr los objetivos de la transición. En este caso, se construye de tanto, el plan de retiro del ejecutivo principal, como, el proceso de formación de los posibles sucesores y su mecanismo de designación.

 

Estos son solo algunos de los elementos sobre los cuales se debe trabajar para lograr un protocolo de familia integral, sin embargo, como lo hemos repetido, el hecho de terminarlo no garantiza su éxito. El protocolo es un elemento tan vivo como la familia y la empresa, y por lo tanto, merece su revisión permanente, así como el cumplimiento de las definiciones y las normas que contiene.

eduport@duportabogados.com


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