El gobierno corporativo en la empresa familiar
Por Eric Duport Jaramillo
Cuando le damos una mirada a los retos que enfrentan las empresas familiares en cualquier lugar del mundo, vemos que estos se ven reflejados en el tradicional modelo de los tres círculos propuestos por John Davis y Renato Tagiuri en los que se encierran y se sobreponen la propiedad, la empresa y la familia. Sin duda, el reto de estas organizaciones es lograr definir las reglas de juego que permitan la coexistencia de cada uno de estos subsistemas que garanticen la permanencia en el tiempo de la familia empresaria, así como de la empresa familiar.
En el momento en que los miembros de estas empresas deciden acercase al mundo de la consultoría para buscar los elementos que les permitan regular sus relaciones actuales y futuras, generalmente están pensando en desarrollar las reglas que deberán ser construidas y aceptadas por los miembros de sus familias desde el subsistema familiar, antes que pensar en definir reglas sobre el funcionamiento mismo de la empresa.
En efecto, con la construcción del protocolo se define claramente la estrategia familiar, los órganos de gobierno como el consejo de familia y la asamblea familiar, las normas sobre la participación y comportamiento de sus integrantes en la empresa, los asuntos relativos a la propiedad en la misma, e incluso, el manejo de las finanzas, entre otras reglas necesarias para darle certeza y responsabilidad a aquellas personas que, por sus lazos de parentesco, tienen una relación con la empresa. Sin embargo, generalmente quedan de lado los elementos que aseguran la gobernabilidad de la compañía, puesto que estos procesos de consultoría se inician mayoritariamente aún en vida del empresario fundador, a quien le interesa organizar la casa, sólo hasta donde a él mismo le conviene.
Es así que para dicho empresario es importante hacer al menos una asamblea familiar al año y reunir a todos los parientes entorno al propósito de la unión familiar, pero es menos importante realizar la asamblea anual de accionistas y rendir las cuentas de la gestión de la empresa, respetando formalidades de convocatoria y derechos de inspección. Así mismo, le da importancia al funcionamiento del consejo de familia, como órgano en donde se discuten todos aquellos temas decididos en el protocolo, pero es menos importante reunir, e incluso tener una junta directiva o consejo asesor, al que se le debe presentar información periódica sobre el estado de la empresa y el que viene a decidir sobre la orientación estratégica y la formulación de las políticas de la compañía.
Adicionalmente, para este empresario es un imperativo que los familiares deban asumir un comportamiento ejemplar, evitando a toda costa favoritismos en cualquier relación con la sociedad, pero no se habla de una política clara de conflictos de interés para directivos y empleados, o de un reglamento para las operaciones con las partes vinculadas a la compañía.
Sin ir muy lejos, el caso de estudio de la empresa Parmalat nos muestra que, a pesar de la participación desordenada de familiares y amigos de Calisto Tanzi, fundador del Grupo empresarial, que para el año 2003 contaba con más de 37.000 empleados y presencia en más de 30 países en todo el mundo, esta empresa careció de un gobierno corporativo que asegurara transparencia y fidelidad de la información, de una auditoría efectiva y de órganos directivos, profesionales e independientes que orientaran la empresa y gestionaran sus más importantes riesgos. En ese sentido, la historia de la marca Parmalat estará siempre asociada, más que al exitoso crecimiento de una empresa familiar, al estrepitoso fracaso de una compañía multinacional, que, al lado de empresas como Enron, Worldcom o Tyco, sirvieron, por su mal ejemplo, de base para el nacimiento de los pilares del gobierno corporativo, aquellos que buscan asegurar que los sistemas de pesos y contrapesos también se respeten al interior de cualquier clase de entidad.
Es muy común ver en nuestros países a empresarios fundadores reacios a implementar cambios en el manejo de su compañía, a pesar de estar dispuestos a generar esas reglas familiares de relacionamiento con el negocio. Es deber de las nuevas generaciones y de los asesores o consultores, entendiendo esta situación, buscar los mecanismos para realizar transiciones en los esquemas de gobernabilidad y definir las políticas que deberán regir en la compañía, una vez este empresario ya no ejerza el poder. El gobierno corporativo es una herramienta que nace de las mayores crisis de gobernabilidad recientes y de las mejores experiencias desarrolladas por empresas de clases mundial y que les son aplicables a cualquier clase de compañía.
