Por Eric Duport Jaramillo
Uno de los asuntos que genera mayor dificultad en las empresas familiares es el proceso de cambio en las formas como se toman las decisiones dentro de la empresa. No hay duda que con el nacimiento de la empresa, su fundador es quien ostenta total autonomía y poder para decidir sobre los asuntos complejos, importantes y hasta los banales. Como dice el dicho “que mande bien, que mande mal, pero que mande”. A esta situación, en argot político podríamos llamarlo como una autocracia, es decir, el gobierno concentrado en una sola persona con el poder suficiente para tomar todas las decisiones.
Son pocos los fundadores que cambian este sistema, incluso con la llegada de sus hijos a la empresa, porque para ellos no solo implica entregar parte del poder detentado durante años, sino que significa un problema de EGO, al demostrar con ese acto, que ya no tiene todas las capacidades para la toma de decisiones. Eso es lo que muchos piensan, apartándose de la realidad y poniendo en franco riesgo a la empresa al no tener formada y empoderada a una segunda generación lista para asumir el relevo, en el momento en que el líder lo decida, o la vida lo decida por él.
Si esta situación es compleja para el fundador, no lo es menos para los hermanos que en cualquier momento deben tomar decisiones sin el consejo o acompañamiento del padre o madre. Es importante resaltar que la relación de hermanos es el vínculo personal más largo en la vida de cualquier individuo, mucho más que con los padres, hijos o parejas sentimentales. Por lo tanto, dicha relación, que está sujeta a conflictos y diferencias, se debe trabajar frente a la empresa familiar para que las decisiones que se tomen, se logren por consenso. De esta forma, lo que se busca es que las mismas no tengan que someterse a votación, evitando de esta forma la figura de ganadores o perdedores, en situaciones que pueden deteriorar al mismo tiempo la relación personal. Es así que en sociedades de hermanos, se debe pactar que las decisiones se logren de esta forma en primera instancia, privilegiando el interés general, por encima del personal.
Finalmente, en empresas que han llegado a la tercera generación o sociedades de primos, nos encontramos frente a una situación que en la mayoría de casos es más complicada, toda vez que las relaciones de primos dependen fuertemente de la voluntad y/o posibilidad de los hermanos de tejer lazos afectivos entre ellos y donde juegan criterios como las diferencias de edad, la ubicación geográfica de las familias, entre otros. Así mismo, es más común que el número de primos supere ampliamente el número de hermanos, por lo cual no podremos esperar que en tal diversidad, las decisiones se tomen por consenso. Es en este nivel en donde debemos hacer uso de la democracia en la cual las mayorías toman las decisiones y donde los lazos afectivos no cuentan de la misma forma para asumir posiciones frente a la empresa.
Las estadísticas son contundentes a nivel mundial frente a la mortandad de empresas familiares. Tan solo el 50% de estas pasan a la segunda generación o mueren en ella y el 20% pasan a la tercera generación. Esta situación se explica en gran medida por la no preparación de las nuevas generaciones para la toma de decisiones de manera profesional cuando llegue el momento de hacerlo, y por no contemplarse mecanismos claros que definan la forma en que se deben tomar.
En cada etapa de la vida de la empresa, sus propietarios tendrán que hacer frente a esta situación por lo cual se recomienda que las reglas del juego se dejen establecidas desde el protocolo de familia y que el consejo de familia promueva espacios de deliberación y de trabajo en equipo entre los familiares, independientemente de si estos trabajan o no en la empresa familiar.
Imagen tomada de: http://www.manahmana.com/es/blog/entrada/4-errores-comunes-en-el-proceso-de-consenso
